Die Illusion von Steuerung
oder wenn Führung zur Bremse wird

Thomas sagt den Satz mit einer Selbstverständlichkeit, die mich kurz innehalten lässt. Nicht, weil ich etwas dagegen hätte, sondern weil er ziemlich genau zu wissen scheint, wo das Problem liegt. „Was möchtest du mit deinem Team verändern?“ „Sie müssen eigenständiger werden.“ Er erzählt von Entscheidungen, die nicht getroffen werden.

Von Mitarbeitern, die ständig Rückfragen stellen. Von Situationen, in denen Aufgaben eigentlich längst delegiert sind und am Ende trotzdem wieder bei ihm landen. „Ich kann nicht jede Entscheidung selbst treffen“, sagt er.

„Aber wenn ich mich nicht darum kümmere, passiert eben nichts.“ Dann sagt er den Satz, der später noch wichtig werden wird: „Ich brauche ein Team, auf das ich mich verlassen kann.“ Ich frage ihn: „Und was würde sich für dich verändern, wenn du dieses Team hättest?“ Thomas antwortet sofort: „Dann könnte ich endlich aufhören, alles zu kontrollieren.“

Zuerst schauen wir auf das, was tatsächlich passiert

Bevor wir Thomas’ Verhalten interpretieren, schauen wir uns konkrete Situationen an. Eine Mitarbeiterin erzählt: „Thomas sagt schon, dass wir selbst entscheiden sollen.“ Dann lächelt sie etwas verlegen. „Aber wenn wir entscheiden, fragt er meistens noch einmal nach.“ „Was genau?“, frage ich.

„Warum diese Entscheidung? Was wurde berücksichtigt? Was wäre, wenn …?

Was spricht gegen …? Er sagt nie direkt: „Mach es anders“, erzählt sie. „Aber irgendwann weißt du natürlich, welche Entscheidung er eigentlich hören möchte.“ Ein anderer Mitarbeiter beschreibt es ähnlich.

Und dann fällt ein Satz: „Ich versuche inzwischen vorher herauszufinden, was Thomas entscheiden würde.“ Das ist bemerkenswert, denn Thomas möchte ein Team, das selbstständig entscheidet. Sein Team hat stattdessen gelernt, seine Entscheidungen vorauszuahnen.

„Aber ich kontrolliere doch nicht“

Als wir später gemeinsam darauf schauen, ist Thomas zunächst nicht überzeugt: „Ich kontrolliere doch nicht.“ „Was machst du denn, wenn jemand eine Entscheidung trifft, die du anders getroffen hättest?“, frage ich. Und ich frage genauer nach: „Und wenn die Erklärung dich nicht überzeugt?“ „Dann spreche ich die Punkte an, die mir fehlen.“ „Und wenn der Mitarbeiter seine Entscheidung danach verändert?“, möchte ich wissen. Thomas zuckt mit den Schultern.

„Dann hat er die Argumente vielleicht verstanden.“ Ich lasse die Situation noch einmal erzählen: Ein Mitarbeiter hatte eine Entscheidung getroffen. Thomas war anderer Meinung. Er hatte nachgefragt.

Der Mitarbeiter hatte seine Entscheidung erklärt. Thomas hatte weitere Aspekte eingebracht. Er hatte noch einmal nachgefragt.

Und schließlich hatte der Mitarbeiter gesagt: „Okay. Dann machen wir es so, wie du meinst.“ Thomas hatte das als Ergebnis eines guten Austauschs erlebt. Wir bleiben bei dieser Szene.

„Was glaubst du“, frage ich, „warum hat er seine Entscheidung verändert?“ Thomas schweigt. Dann: „Weil er meine Argumente nachvollziehen konnte?“ „Vielleicht.“ Eine kurze Pause. „Oder weil er irgendwann gemerkt hat, dass seine Entscheidung ohnehin nicht wirklich akzeptiert wird?“, stelle ich als vorsichtige Hypothese in den Raum.

Thomas schaut mich an. Er antwortet nicht sofort.

„Du kannst selbst entscheiden.“

Genau hier wird etwas sichtbar. Thomas gibt Verantwortung ab.

Aber er gibt nicht unbedingt die Freiheit ab, anders zu entscheiden als er selbst. Sein Satz lautet: „Du kannst selbst entscheiden.“ Unausgesprochen folgt: „Aber bitte innerhalb der Spielregeln, die ich vorgebe.“ Und diese Spielregeln sind für Thomas durchaus nachvollziehbar.

Sie sollen Risiken reduzieren. Qualität sichern.

Fehler vermeiden. Nur entsteht ein Problem: Wenn am Ende eigentlich nur eine Entscheidung wirklich akzeptabel ist, nämlich die, die Thomas selbst getroffen hätte, trägt der Mitarbeiter zwar formal die Verantwortung.

Aber psychologisch lernt er etwas anderes: Ich darf entscheiden, solange ich richtig entscheide. Und „richtig“ wird irgendwann gleichbedeutend mit: „So, wie Thomas es entscheiden würde.“ Damit beginnt die Dynamik, die Thomas eigentlich verhindern wollte: Das Team wird vorsichtiger.

Es fragt häufiger nach. Es versucht, Thomas’ Erwartungen zu antizipieren.

Und Thomas erlebt: „Sie übernehmen ja tatsächlich keine Verantwortung.“

Wir gehen einen Schritt tiefer

Jetzt interessiert mich nicht mehr nur, was Thomas tut. Mich interessiert, was unmittelbar davor passiert. Wir nehmen eine konkrete Situation.

Ein Mitarbeiter entscheidet anders als Thomas. „Was passiert in dir?“ Thomas überlegt. „Ich werde unruhig.“ „Was denkst du?“ „Dass das schiefgehen könnte.“ „Und was bedeutet es für dich, wenn es tatsächlich schiefgeht?“ Diesmal dauert die Antwort länger.

„Dann muss ich es auffangen.“ „Und was wäre daran so schlimm?“ Thomas sagt zunächst: „Dass es unnötig Probleme gibt.“ Ich bleibe noch einmal bei der Frage. „Und wenn wir einmal nicht auf das Problem schauen, sondern auf dich: Was würde es für dich bedeuten, wenn jemand anderes eine wichtige Entscheidung trifft und sie geht schief?“ Thomas lehnt sich zurück. Sein Gesicht verändert sich.

„Dann hätte ich mich darauf verlassen.“ Pause. „Und dann hätte ich es besser wissen müssen.“ Da ist sie. Nicht nur die Angst vor einem Fehler, sondern etwas darunter: Wenn ich Verantwortung abgebe und etwas schiefgeht, habe ich versagt, weil ich nicht aufgepasst habe.

Eine alte Regel

Wir gehen gemeinsam zurück. Nicht in die Vergangenheit, um Schuldige zu suchen. Sondern um zu verstehen, wo diese Logik einmal sinnvoll gewesen sein könnte.

Thomas erzählt von seiner Kindheit. Er war der Älteste von zwei Geschwistern. Sein Vater arbeitete viel und war häufig nicht zu Hause.

Seine Mutter hatte den Familienalltag weitgehend allein zu organisieren. Thomas beschreibt seine Kindheit nicht als schwierig. „Eigentlich war alles okay.“ Aber dann erzählt er von den vielen kleinen Situationen, in denen er früh Verantwortung übernommen hatte.

Auf seinen Bruder achten. Daran denken, wann er abgeholt werden musste. Darauf achten, dass die Dinge funktionierten.

Eine Situation ist ihm besonders im Gedächtnis geblieben. Er sollte seinen Bruder vom Training abholen. Er hatte die Zeit falsch im Kopf.

Sein Bruder wartete. Die Mutter war bei ihrer Rückkehr wütend. Thomas erinnert sich noch heute an das Gefühl.

Nicht nur an den Ärger. An das Gefühl: „Ich hätte besser aufpassen müssen.“ Für einen Erwachsenen klingt diese Situation klein. Für den dreizehnjährigen Thomas war die Botschaft größer.

Er lernte: Wenn ich verantwortlich bin, darf ich mich nicht darauf verlassen, dass Dinge einfach funktionieren. Und später kam eine zweite Erfahrung hinzu. In einer wichtigen beruflichen Situation hatte Thomas Verantwortung abgegeben.

Der andere erledigte seinen Teil nicht zuverlässig. Thomas musste die Konsequenzen auffangen. Sein damaliger Vorgesetzter sagte zu ihm: „Wenn du die Verantwortung hast, musst du auch sicherstellen, dass es funktioniert.“ Thomas nahm diesen Satz ernst.

Vielleicht zu ernst. Aus einzelnen Erfahrungen entstand mit der Zeit eine Regel: „Wenn etwas funktionieren soll, muss ich selbst dafür sorgen.“ Und irgendwann wurde daraus: „Ich kann mich nicht auf andere verlassen.“

Wenn aus einer Lernerfahrung ein Muster wird

Genau hier lohnt sich ein kurzer Blick auf den psychologischen Mechanismus: Eine Erfahrung ist zunächst eine Erfahrung. Unser Gehirn versucht daraus jedoch Regeln abzuleiten. Das ist sinnvoll.

Wir können nicht jede Situation völlig neu bewerten. Bei Thomas wurde aus mehreren Erfahrungen eine generalisierte Erwartung: Andere könnten mich enttäuschen. Andere könnten Fehler machen.

Und wenn ich mich auf sie verlasse, muss ich die Konsequenzen tragen. Die Situation hat sich über die Jahre verändert. Die Regel blieb.

Aus dem Jungen, der auf seinen Bruder aufpassen musste, wurde ein Geschäftsführer. Aus familiärer Verantwortung wurde Führungsverantwortung. Aber die innere Logik war erstaunlich ähnlich: „Wenn ich nicht aufpasse, geht etwas schief.“

Die Strategie, die einmal geholfen hat

Und jetzt wird auch verständlich, warum Thomas so handelt. Wenn seine Grundannahme lautet: „Ich kann mich nicht auf andere verlassen“, dann wäre eine naheliegende Strategie: „Dann verlasse ich mich eben nicht auf sie.“ Thomas übernimmt. Er kontrolliert.

Er fragt nach. Er überprüft. Er korrigiert.

Er versucht, Risiken früh zu erkennen. Das ist keine Vermeidung im engeren Sinne. Es ist Überkompensation.

Thomas versucht, durch verstärkte Kontrolle genau das zu verhindern, wovor er Angst hat: dass andere einen Fehler machen und er die Konsequenzen tragen muss. Und kurzfristig funktioniert diese Strategie sogar. Wenn Thomas eingreift, verändert sich die Situation.

Der Mitarbeiter korrigiert seine Entscheidung. Thomas’ Anspannung sinkt. Er bekommt das Gefühl: Jetzt ist es wieder unter Kontrolle.

Und genau deshalb wird das Verhalten so stabil.

Der Preis kommt später

Was kurzfristig funktioniert, kann langfristig problematisch werden: Thomas kontrolliert. Der Mitarbeiter passt seine Entscheidung an. Thomas ist beruhigt.

Aber der Mitarbeiter lernt gleichzeitig: Wenn meine Entscheidung von Thomas abweicht, wird es unangenehm. Also wird er beim nächsten Mal vorsichtiger: Er fragt früher nach. Er versucht, Thomas’ Entscheidung vorherzusehen.

Thomas erlebt: „Sie entscheiden nicht selbstständig.“ Und was tut er? Er kontrolliert mehr und damit beginnt eine Rückkopplungsschleife. Thomas’ Grundannahme erzeugt Verhalten.

Das Verhalten beeinflusst sein Umfeld. Das Umfeld reagiert darauf. Und Thomas erlebt die Reaktion als Bestätigung seiner Grundannahme.

Das ist die selbsterfüllende Prophezeiung. Nicht im Sinne von: Thomas bildet sich das alles nur ein. Sein Team ist tatsächlich vorsichtiger geworden.

Aber teilweise als Reaktion auf sein eigenes Verhalten. Und genau darin liegt die Tragik: Thomas versucht zu verhindern, dass andere Verantwortung nicht übernehmen, und trägt durch seine Überkontrolle dazu bei, dass sie tatsächlich weniger Verantwortung übernehmen.

Der erste Auftrag

Thomas bekommt deshalb keinen Auftrag wie: „Kontrolliere weniger.“ Das wäre zu einfach. Wir beginnen mit Beobachtung. Er soll Situationen analysieren, in denen der Kontrollimpuls auftaucht.

Nicht nur: Was habe ich gedacht? Sondern auch:

Die erste korrigierende Erfahrung fühlt sich nicht gut an

Wir suchen eine überschaubare Situation. Ein Mitarbeiter soll eine Entscheidung selbst treffen. Thomas weiß, dass er sie wahrscheinlich anders treffen würde.

Der Impuls kommt sofort. Nachfragen. Erklären.

Absichern. Thomas bemerkt ihn. Und tut zunächst nichts.

Die Spannung bleibt. Er erzählt später: „Ich wollte wirklich wissen, was er entscheidet.“ „Warum?“ „Weil ich sicher sein wollte, dass es richtig läuft.“ „Und was hast du gemacht?“ „Nichts.“ „Wie hat sich das angefühlt?“ Thomas lacht kurz. „Schlecht.“ Er war angespannt.

Unruhig. Hat mehrfach darüber nachgedacht. Aber er hat nicht eingegriffen.

Am Ende trifft der Mitarbeiter eine Entscheidung. Und sie funktioniert. Das könnte man jetzt als Erfolgsgeschichte verkaufen.

Aber genau das wäre psychologisch zu glatt. Denn Thomas hat noch nicht gelernt: Ich kann vertrauen. Er hat nur erlebt: Dieses eine Mal ist nichts Schlimmes passiert.

Das reicht noch nicht.

Dann geht es wieder zurück

Die nächste Situation ist schwieriger. Mehr Verantwortung. Mehr Risiko.

Mehr Druck. Thomas versucht wieder, nicht einzugreifen. Und irgendwann tut er es doch.

Er kontrolliert. Der Mitarbeiter verändert seine Entscheidung. Thomas fühlt sich kurzfristig erleichtert.

Und gleichzeitig enttäuscht von sich selbst. „Ich wusste doch, dass ich wieder dahin komme.“ Das ist kein Scheitern. Es ist genau das, was wir erwarten mussten.

Denn die alte Strategie hat über Jahre eine Funktion erfüllt: Sie hat unangenehme Spannung reduziert. Thomas erlebt Unsicherheit. Kontrolle reduziert die Unsicherheit.

Also wird Kontrolle wahrscheinlicher. Das neue Verhalten funktioniert zunächst andersherum: Thomas kontrolliert nicht. Die Unsicherheit bleibt.

Vielleicht steigt sie sogar. Er muss eine kurzfristig unangenehme Erfahrung aushalten, um langfristig etwas Neues aufzubauen. Genau deshalb sind korrigierende Erfahrungen so zäh.

Ein Schritt vor, zwei zurück

In den nächsten Wochen passiert genau das. Thomas schafft es. Dann schafft er es nicht.

Dann schafft er es wieder. Bei einer kleinen Entscheidung kann er loslassen. Bei einer wichtigen Entscheidung übernimmt er wieder.

Dann bemerkt er seinen Impuls früher. Dann reagiert er trotzdem darauf. Und langsam verändert sich etwas Entscheidendes: Nicht das Muster verschwindet.

Thomas bemerkt es früher. Er erkennt: Da ist wieder dieses Gefühl. Da ist der Gedanke: Das wird schiefgehen.

Da ist der Impuls, einzugreifen. Und zwischen Impuls und Verhalten entsteht ein kleiner Zwischenraum. Noch klein.

Aber vorhanden.

Und dann passiert genau das, wovor Thomas Angst hatte

Einige Wochen später trifft ein Mitarbeiter tatsächlich eine falsche Entscheidung. Thomas erfährt davon. Seine erste Reaktion ist sofort da: „Ich wusste es.“ Die Anspannung steigt.

Die alte Grundannahme ist wieder lebendig. Siehst du? Man kann sich nicht auf andere verlassen.

Diesmal sprechen wir nicht darüber, ob seine Befürchtung berechtigt war. Sie war es. Die Entscheidung war tatsächlich falsch.

Wir schauen auf etwas anderes. „Was möchtest du jetzt tun?“ Thomas sagt: „Eingreifen.“ „Warum?“ „Damit es nicht noch schlimmer wird.“ „Und was wäre deine Alternative?“ Er schweigt. Lange.

Dann: „Ihn die Konsequenzen mit bearbeiten lassen.“ Es ist sichtbar, wie schwer ihm dieser Satz fällt, denn genau hier liegt der Unterschied: Thomas muss nicht so tun, als sei alles in Ordnung. Er muss nicht blind vertrauen. Er muss auch nicht akzeptieren, dass jeder Fehler folgenlos bleibt.

Er muss nur aufhören, die gesamte Verantwortung automatisch wieder an sich zu ziehen. Und genau an dieser Stelle wird die alte Lernerfahrung noch einmal sichtbar. Ich erinnere Thomas an das, was wir einige Wochen zuvor herausgearbeitet hatten.

„Du hast sehr früh gelernt, dass Verantwortung bedeutet, dafür zu sorgen, dass nichts schiefgeht.“ Thomas nickt. „Ja.“ „Und vielleicht fühlt es sich deshalb bis heute so an, als würdest du deine Verantwortung verlieren, wenn du etwas nicht selbst kontrollierst.“ Er bleibt einen Moment still. Dann sagt er: „Aber Verantwortung kann ja auch bedeuten, dass ich damit umgehe, wenn etwas schiefgeht.“ Genau.

Das ist die neue Erfahrung. Nicht die Abschaffung von Verantwortung. Eine neue Definition davon.

Die Erfahrung, die Thomas wirklich verändert

Der Fehler wird aufgearbeitet. Der Mitarbeiter übernimmt Verantwortung. Thomas bleibt beteiligt.

Aber er übernimmt nicht alles. Und einige Wochen später sprechen wir darüber. „Was hast du gelernt?“ Thomas überlegt.

„Dass mein Team trotzdem Fehler machen kann.“ Ich nicke. Das ist nicht die neue Erkenntnis, die wir gesucht haben. Er denkt weiter.

„Aber vielleicht ist das auch gar nicht der Punkt.“ „Was ist der Punkt?“ Thomas sagt: „Ich muss nicht verhindern, dass sie Fehler machen.“ Pause. „Ich muss nur wissen, dass ich damit umgehen kann, wenn es passiert.“ Da verändert sich etwas. Denn seine alte Grundannahme lautete: „Wenn ich mich auf andere verlasse, geht etwas schief und ich muss es auffangen.“ Die neue Erfahrung lautet: „Wenn ich mich auf andere verlasse, kann etwas schiefgehen und trotzdem muss ich nicht alles kontrollieren.“ Das ist keine neue Theorie.

Das ist eine neue Lernerfahrung. Und genau deshalb hat sie eine andere Qualität.

Vertrauen bedeutet nicht, dass nichts schiefgeht

Thomas wird nicht plötzlich zu einem Menschen, der jede Entscheidung entspannt laufen lässt. Das wäre auch keine realistische Veränderung. Er wird weiterhin Situationen erleben, in denen Kontrolle sinnvoll ist.

Er wird weiterhin Fehler sehen. Er wird weiterhin manchmal Angst haben. Der Unterschied liegt woanders.

Früher bedeutete Unsicherheit für ihn: „Ich muss eingreifen.“ Heute kann zwischen diesen beiden Dingen ein Raum entstehen. Er kann denken: Ich bin gerade angespannt. Ich möchte eingreifen.

Ich glaube, dass das schiefgehen könnte. Und dann entscheiden: „Ich muss diesem Impuls nicht automatisch folgen.“ Das ist Wahlfreiheit.

Was sich eigentlich verändert hat

Thomas kam ins Coaching, weil sein Team zuverlässiger werden sollte. Am Ende hat sich nicht nur sein Team verändert. Thomas hat verstanden, dass seine eigene Strategie Teil der Dynamik war.

Seine Grundannahme war nicht einfach falsch. Sie hatte einmal Sinn gemacht. Sie war aus Erfahrungen entstanden.

Sie hatte ihm geholfen, Verantwortung zu übernehmen. Vielleicht war genau diese Fähigkeit sogar ein Teil dessen, was ihn später beruflich erfolgreich gemacht hatte. Aber eine Strategie kann irgendwann zu starr werden.

Aus Verantwortung wird Überverantwortung. Aus Verlässlichkeit wird Kontrolle. Aus Kontrolle entsteht Anpassung.

Und aus der Anpassung des Umfelds entsteht wiederum scheinbare Bestätigung: „Ich kann mich wirklich nicht auf andere verlassen.“ Das Muster hält sich selbst am Leben. Bis jemand beginnt, an einer anderen Stelle einzugreifen. Nicht indem er sich sagt: Ich muss einfach mehr vertrauen, sondern indem er beginnt zu erkennen: Was passiert gerade in mir?

Welche alte Regel wird aktiviert? Was versuche ich durch mein Verhalten zu verhindern? Welche unmittelbare Erleichterung bekomme ich dafür?

Und welchen langfristigen Preis zahle ich? Und dann kommt der schwierigste Teil: Kann ich die innere Spannung aushalten, die entsteht, wenn ich diesmal nicht das tue, was mir sonst sofort Erleichterung verschafft?

Vielleicht ist das auch bei dir der interessantere Blick

Vielleicht gibt es in deinem Leben ein Verhalten, über das du dich immer wieder ärgerst. Jemand übernimmt keine Verantwortung. Jemand entscheidet nicht selbstständig.

Jemand enttäuscht dich. Jemand lässt dich im Stich. Vielleicht stimmt deine Beobachtung sogar.

Die spannendere Frage liegt möglicherweise eine Ebene tiefer: Wie reagierst du darauf? Und was passiert dann? Vielleicht kontrollierst du.

Vielleicht übernimmst du. Vielleicht erklärst du immer wieder. Vielleicht versuchst du, andere dazu zu bringen, sich so zu verhalten, dass du dich sicher fühlen kannst.

Und vielleicht reagieren sie irgendwann genau so, wie du es erwartet hast. Dann wäre die entscheidende Frage nicht nur: „Warum sind die anderen so?“ Sondern auch: „Welchen Anteil hat mein eigenes Muster daran, dass die Dynamik immer wieder genauso entsteht?“ Denn manchmal versuchen wir so lange, unser Umfeld zu verändern, bis es endlich das Verhalten zeigt, das unsere ursprüngliche Überzeugung bestätigt. Und genau dann wird aus einer alten Lernerfahrung eine selbsterfüllende Prophezeiung.

Die Veränderung beginnt dort, wo wir diese Schleife erkennen. Erkennen. Verstehen.

Wählen. Und dann beginnt etwas, das wesentlich schwieriger ist: anders handeln, obwohl sich das alte Verhalten zunächst sicherer anfühlt.

Erkennen. Verstehen. Wählen. Und dann beginnt etwas, das wesentlich schwieriger ist: anders handeln, obwohl sich das alte Verhalten zunächst sicherer anfühlt.